将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异[de]，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同[de]。绩效评价只是绩效管理[de]一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理[de]其他环节，你面临[de]将是失败。

　　绩效管理是什么？

　　绩效管理是一个持续[de]交流过程，该过程是由员工和他们[de]直接主管之间达成[de]协议保证完成，并在协议中对下面有关[de]问题提出明确[de]要求和规定：

　　期望员工完成[de]实质性[de]工作职责；

　　员工[de]工作对公司目标实现[de]影响；

　　以明确[de]条款说明“工作完成得好”是什么意思；

　　员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工[de]绩效；

　　工作绩效如何衡量；

　　指明影响绩效[de]障碍并排除之。

　　该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

　　使你不必介入到所有正在进行[de]各种事务中(过细管理)；

　　通过赋予员工必要[de]知识来帮助他们进行合理[de]自我决策，从而节省你[de]时间；

　　减少员工之间因职责不明而产生[de]误解；

　　减少出现当你需要信息时没有信息[de]局面；

　　通过帮助员工找到错误和低效率原因[de]手段来减少错误和差错(包括重复犯错误[de]问题)。

　　概括起来，绩效管理是一种让你[de]员工完成他们工作[de]提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样[de]决策，必须把工作干到什么样[de]地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成[de]工作，从而节省你[de]时间。

　　绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量[de]座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状[de]反馈。有了定期[de]交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己[de]权力大小--进行日常决策[de]能力。

　　总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好[de]理解而受益，如果他们知道自己[de]工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

　　然而，为什么如此多[de]人回避绩效管理工作呢？

　　为什么回避绩效管理？

　　没有时间吗？

　　对上一问题[de]回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理[de]一个普遍[de]误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过[de]错误和绩效低下[de]问题。这实际上不是绩效管理[de]核心。它不是以反光镜[de]形式来找你[de]不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功[de]障碍，以免日后付出更大[de]代价。

　　这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理[de]事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入[de]小火(或大火)。这些常常是要花掉经理人员大量时间[de]地方，即介入到本来不需要处理[de]事务当中进行救火。

　　绩效管理就是一种防止问题发生[de]时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做[de]事。

　　害怕冲突

　　经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：

　　当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备[de]过程时，他们会更加合作和坦诚相处;

　　有关绩效[de]讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效[de]看法;

　　如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做[de]事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方[de]一种合作过程，将会减少冲突；

　　绩效管理不是讨论绩效低下[de]问题，而是讨论成就、成功和进步[de]问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边[de]；

　　发生冲突和尴尬[de]情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题[de]解决。

　　反馈和观察问题

　　一些经理抱怨他们不能给员工反馈[de]原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

　　在某些特殊[de]情况下，有必要观察一下员工[de]工作。但在大多数情况下，你[de]角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己[de]工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有[de]答案。你可以和你[de]员工一起共同找出答案。

　　绩效计划

　　绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程[de]起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他[de]具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期[de]，但在年中也可以修订。

　　绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样[de]答案回答下列问题：

　　员工本年度[de]主要职责是什么？

　　我们如何判别员工是否取得了成功？

　　如果一切顺利[de]话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定[de]项目而言)？

　　员工完成任务时有哪些权利？

　　哪些工作职责是最重要[de]以及哪些是次要[de]？

　　员工工作[de]好坏对部门和公司有什么影响？

　　员工为什么要从事他做[de]那份工作？

　　经理如何才能帮助员工完成他[de]工作？

　　经理和员工应如何克服障碍？

　　员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

　　持续[de]绩效沟通

　　持续[de]绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效[de]障碍以及得到使双方成功所需信息[de]过程。

　　持续[de]绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现[de]问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

　　常用[de]方法：

　　每月或每周同每名员工进行一次简短[de]情况通气会；

　　定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作[de]情况；

　　每位员工定期进行简短[de]书面报告；

　　非正式[de]沟通(例如，经理到处走动并同每位员工聊天)；

　　当出现问题时，根据员工[de]要求进行专门[de]沟通。

　　绩效评价

　　如果你做[de]全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续[de]沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

　　绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题[de]机会。

　　绩效[de]诊断和辅导

　　如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定[de]目标，还是一个部门没有完成任务，最重要[de]工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

　　例如，某员工[de]几个指标没有完成，可能是多种原因造成[de]。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需[de]资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中[de]每个环节中。我觉得极具价值[de]观点是: 绩效管理是大系统中[de]一个小系统，要想得到最大[de]受益，需要完成绩效管理[de]全部环节，而不是其中[de]一部分。

　　绩效评估与发展

　　绩效评估[de]意义

　　传统绩效评估[de]意义，只是被动[de]去评估员工过去[de]表现，因此常常会导致成为秋后算账[de]形式，让绩效评估失去了评估[de]意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面[de]期望，是设计绩效考核制度[de]最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大[de]自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

　　因此绩效考核[de]目的为(1)确保各项目标[de]达成(2)随时改进管理方法及程序(3)作为人才未来潜力发展[de]基础。

　　绩效评估与发展[de]规划

　　一、 目标制定

　　如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织[de]目标，将组织[de]目标明确归属到各部门，各部门目标再明确[de]划分到各岗位，如此设定个人[de]目标，即能确定组织目标[de]达成。

　　由于每位员工有不同[de]工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合[de]工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定[de]工作目标做双向[de]沟通，以确定未来一年[de]目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化[de]目的。并且在年度当中，为了确保目标[de]达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划[de]进度有不符合[de]地方，并讨论差异[de]原因，采取必要[de]措施。

　　二、成果评估

　　在各阶段[de]面谈中确定各阶段所达成[de]工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管[de]绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成[de]工作事项。再评估员工[de]意愿配合度与员工[de]工作技能，作为员工职业生涯规划[de]参考依据。

　　三、发展阶段

　　经由目标设定，依据为达成目标所需[de]专长能力，及员工职涯发展[de]目标，来评估目前员工所欠缺[de]技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司[de]资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益[de]职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分[de]学习与发展，组织才能有永续发展[de]远景。

　　绩效标准

　　绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做[de]事情，绩效标准说明其必须达到[de]程度。两样合起来才算是把对员工[de]要求解释清楚。

　　设定绩效标准[de]目的有二，第一，引导员工[de]行为达成既定[de]工作标准。国际知名[de]专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您[de]下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们[de]要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得[de]事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

　　第二，奠定公平考核员工[de]基准。除非建立清楚[de]绩效标准，考绩常因感觉与主观[de]看法而流于偏颇。不管考绩作业所用[de]方式与表格设计有多好，要做好有效[de]考绩，最重要[de]就是明白阐释主管[de]要求如何，而绩效标准就是达到此目的[de]最佳途径。

　　有效[de]绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书[de]内容就是绩效考核[de]要项，而考核[de]标准应是可以达成[de]、易于了解[de]、明确且能衡量[de]。

　　部属应参与制订他们自己[de]绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

　　一件工作[de]绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管[de]要求并有助于主管了解部属[de]长处及应该加以辅导[de]地方。主管及部属在决定标准[de]数目时应把握恰当与实际两个原则。

　　结语

　　绩效[de]结果是一种资产，一种诊断企业组织[de]资产；这种资产必须长年累月系统化[de]累积，才显[de]出整体评估方式[de]价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样[de]绩效评估才不至落为每年例行[de]无谓[de]功课。

　　在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司[de]价值观。什么是公司[de]价值观？就是组织内成员一致认可之待人接物[de]信念。认清你[de]企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全[de]制度出来。所以建立企业经营[de]远景、使命、目标是经营者责无旁贷[de]首要任务。

　　以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法，才能有效激励员工，建立活络[de]组织文化。